《上篇》
作为管理者，下属能力低不是你的责任，为什么不是你的责任呢？这个人很有可能根本就不是你招进公司的;或者说接手这个部门当时人员技能只在这个水平;甚至可能是因为一些人际关系，裙带关系进来的。但是不能提高下属的能力却是你的责任。因为现在他是你的下属，是你的兵。你不管理你不培训，这个就是你在管理者岗位上的责任。
如何对下属进行辅导，提升下属技能呢？
对员工辅导基本上有两种行为:
1、指挥型行为
告诉他怎样来完成计划、什么时间，什么地点，应该怎么样去做，怎么样去评价结果、像这些只跟事情相关的指令。这种方式叫做指令的行为，指令就清晰明确的告诉他怎么做就可以了。
其实换一种方式来问可能更好一些,例如:“你能给我详细你打算怎么做吗?” 授权应该是出于以下三种理由。 第一,你可以把更多的时间花在重要的管理事务上,因为你其他的一些工作将交由下属处理。大多数经理人都觉得他们没有足够的。
2、支持型行为
更多的关注在倾听他、理解他，鼓励他，赞美他，工作资源支持他，跟这些相关的是支持性行为。
企业员工一般有四种状态，这四个阶段领导应给予不同的领导方式：
A.高意愿、低能力（热情憧憬者）
B.低意愿、低能力（梦醒学习者）
C.中意愿、中能力（理由说明者）
D.高意愿、高能力（自发成就者）
判断员工的工作状态两个关键点，一个是叫做意愿，一个叫做能力。能力是下属技能能否满足工作需求;意愿就是员工想不想做。
从能力和意愿这两个角度上来说，员工分四个阶段:
第一个阶段：新员工刚到公司来，很多流程，产品都不懂。工作中动力满满，能力欠缺。
终于可以离开学校了，终于可以挣钱了，职业生涯从此开始了，到公司看看身边的同事，伙伴，一个一个的好像都挺友善，这个工作中就愉快的开始了，很开心。这个阶段叫做热情的憧憬者。(D1)
第二个阶段：大概多长时间能到第二这个阶段的？西方的研究大概是半年，国内一般在2~4个月，也有维持热情到一年甚至一年半两年的。下属员工的感觉就发生了变化，做的时间越长，怎么带下属，能力提高的越多，工作意愿会下降。
进入公司之后，实际工作内容与预想工作内容落差较大。身边的同事，伙伴之前认为可以教我，实际没有教我。给我安排的师傅，师傅让我自己研究。工作中做好了没人夸赞;做的不好，一帮人盯着我。肯定感觉不好，这个时候叫做梦醒的学习者。(D2)
第三个阶段：类似老员工，能力也不怎么样，意愿度就像心电图一样，上下起伏不定，这个时候叫做理由的说明者。工作意愿总是上上下下，起起伏伏，主要看心情做事。(D3)
第四阶段：两者都高，能力又高，意愿又强。自动自发追求职业价值、工作成就，这个阶段叫做自发成就者。(D4)
*对于处于第一个阶段的员工，刚入职很多地方不会，技能不足就教，这个阶段意愿很高不需要给很多的支持，支持给多了反而会产生骄傲情绪，对工作挑肥拣瘦往往都是夸赞多了。
对于处于第三个阶段的员工，这个阶段个人能力相对来说不错，其管理模式应该是：指挥行为应该越来越少，应给予尊重，倾听下属的意见。在这个阶段以支持性为主，让下属有感觉，把工作士气提起来。
作为一个部门的管理者，你想带领好团队，你必须做好5个方面的基础管理或者是遵循5个非常重要的原则。接下来由我为大家整理出管理者如何管理好下属，希望大家喜欢！第一个原则：目标清晰原则。目标是管理的起点，第一个起点就。
对于处于第四阶段的员工，工作能力和意愿两个都高，管理模式应是少指挥少支持。下属能自动自发完成工作，有针对性的辅导就可以了，适当授权，给予工作的肯定、亦师亦友独立工作，结果监控。
注意团建次数因为我们大家都明白了，就是说现在公司的很多人们他们其实还是非常的不熟悉的公司，可以通过开展团建这样的方式来让他们进行更好的沟通和交流，同时也能够让他们尽快的熟悉起来。这样的话不仅能够去提升团队之间的凝聚。
辅导员工使员备良好的职业技能，正确的价值观是每位管理者都要承担的责任，也是企业要承担的培训成本。每一个进步其实都可能会带来组织效率的提升。
当所有的员工个体效能提升的时候，组织效能也就自然得到提升了，员工的成长会反哺给企业，提升企业的盈利能力。
《下篇》
一、不要期望通过一次辅导就解决问题。
辅导过程有助于相互的协作和积极互助的情感建设。辅导下属是辅导者和被辅导者之间，相互的沟通交流、情感建设的过程。
很多管理者以为已经辅导了他一个下午，应该已经掌握方法了，实际上这只是一个理想的期望。辅导下属是要一定的周期才会达到预期的效果。
二、员工成长路径：
很多公司都会把员工的成长路径划分成了两条:管理线和专业线。
所有的员工都有一个期望的职场路径，可以走专业路线也可以走管理路线。不同的职级上有相应的待遇，每一个层级的上升都意味着自己待遇提升和被组织的认同。企业把员工成长路径很明确的勾画出来，对员工和企业都是有有利的。
三、辅导人员的选择：
能够有资格去辅导员工或者去辅导下属的人，首先公司对辅导人的认同，这个人应当代表了公司的价值观，代表了公司的文化方面。
去辅导员工的时候做到正语正行，被辅导者会对辅导者产生认同感的同时认同公司组织文化，因为辅导者代表组织。
1、 明确目标和任务:首先应设计好你团队的目标,完善的你的推广计划,最后要告诉你的下属,我们的工作任务是什么,应该怎么去做,为什么要这样做,并带领你的团队实现这一目标。 2、 建立标准,合理安排、分配任务:给每一个人一个做事的标准。
一个组织能够凝聚员工是员工内心对组织的认同。为员工、下属选择正确的辅导人是辅导员工工作的重要环节。
四、辅导的形式
1、OJT在岗辅导
上级或者有较高理论水平和实践操作技能的老员工，通过日常的业务和工作对下属或者新员工进行有计划的指导。
很多新员工刚进入公司，并不清楚该怎么做？需要老员工手把手的去教。
管理下属,就是要管理好下属的工作,管理者必须明晰下属的工作职责,并充分授权。同时须记住以下几点: 1、授权不授责。也就是说授予下属做事的权力,但是出了问题责任还是由管理者来承担,这样下属才能充分放开手脚去做事,并深感“士为知己。
第一阶段就是我来做，你来看。老员工要做示范、讲解工作重点，新员工去观察去体会。
第二阶段就是我来做，你来说。让对方说出工作重点，复述操作的过程，进行一个确认和反馈。
第三阶段叫做你来做、你来说，我来看、我指导。观察刚刚学会这项技能的新员工的操作过程，确认新员工已经掌握了这项技能之后，辅导才算告一段落。
2、集中培训
也就是专家辅导，很多企业把一些专家请过来，无论是内部的还是外部的，把大家集中在一起，在同一时间，同一地点去学习同样的内容。
这种方式培训效率比较高，培训成本也比较高，这种培训方式目前是企业学习和发展的一种主流形式。需要注意选择的专家，授课风格以及实用效能。
3、师徒辅导的形式
新进来的员工是徒弟的角色，老员工或者是主管是师傅。这是一个持续带动、辅导、指点的过程。
案例:华为公司的师徒制。
每一个新人都需要有一个师傅来带。同时华为还为每位师傅带徒弟员工做了费用预算，让老员工带新员工一起出去活动，活动的过程中，聊聊天，谈谈心，做做思想工作，解决新进员工的思想问题，同时促进两个人的感情。
4、日常的教育和感召
他要求他的下属在上班时间不得擅自离岗,不得做与工作无关的事情,不得闲聊,不得接打私人电话,所有的时间都得在工作。他总是想方设法把员工的时间占有,认为只有员工多做工作才能多出成绩。在他的管理下,员工总有做不完的工作,即便有。
这是管理者督导下属更高的境界。就是已经把日常的工作当做了员工辅导的一个道场。就是随时随地去巡查到员工身边去看，发现了问题马上给予指导，把辅导细化到了日常工作当中的每一个细节。
有的下属喜欢领导和颜悦色，细如春风;有的下属喜欢严厉的领导，性格不一样，辅导者也要采取不同的策略。
五、辅导的内容：
1、从组织到个人
从强调集体主义和奉献精神到追求自我实现。教育员工在工作中不计个人得失，服从组织安排，服务于组织和集体。
随着时代的进步及个人们对自我生活的认知，人们越来越重视自我的感受是什么？自我的收益是什么？企业也要促使经营结果与员工个人收获绑定。个人的成功一定会促进组织的成功。
2、从思想到行动
案例解析:华为公司一直在提倡让员工有获得感，让员工能够取得自己人生的成功。华为的管理模式已经完全吃透了人性，把员工的一切收益货币化，就是让员工收益感获得提升。
核心表现让他多赚钱，因为多赚钱以后他就可以去做自己很多想做的事情，有一种感受他很成功。行动产生的收益的实际效应可能比你讲的道理更明显。
3、从成功到幸福
要成功还是要幸福，现在的年轻人可能更多的会选择幸福，他们选择的幸福有两个标尺，一个是有快乐，一个是有意义。
大多数企业都在开始做一件事情，就是提炼自己公司的价值观，愿景和使命。其目的就是满足员工的的需求，员工希望这个工作是快乐的和有意义的。
辅导者向员工宣传一种文化时，员工也在观察辅导者的言行、举止，在辅导者身上看到的职业精神和人生态度是什么？作为辅导者要以身作则，言行一致。
六、管理者不愿意培养下属的理由有三点：
一是繁忙，工作太忙，没时间做这个事情，因为在他的观念中辅导员工必须要长时间投入。
二是担心：这个事让员工去做，担心会搞砸，担心会让客户感受不好，担心会失去客户。
三是心灵受伤害，曾经辅导过一个某某员工，但是他成长成熟以后，根本对我没有任何感激之情，还说这是他自己的成绩。
以上这三种理由实际上都需要从机制层面进行保障。管理人员、晋升到一定职级的人员在绩效管理指标中、晋升条件中，应涵盖培养下级、培养徒弟的人数。
企业应建立人才培养的激励体质，提升辅导人员的意愿，企业在未来的人才竞争中才能立于不败之地！
(完)
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